长期以来，质量和生产的关系，确实让公司老公头疼，一旦产品出了问题，质量和生产两个部门就要互相指责，生产部门说质量部门每控制好，质量部门说生产部门没有按照规定的标准来做。如何处理好两个部门的关系，浙江正泰电器股份有限公司继电器制造部自2005年以来在质量管理上作出了新的探索。

质量管理人员较色转换 

     通常我们认为质量人员应该是手拿技术标准，对员工是否按操作指导书进行监督，对生产产品进行检测，下达“合格”或“不合格”宣判书的神圣职员，。产品质量的好坏，与其无直接关系，出了问题由生产与技术部门去解决。技术人员则担任“救火员”的角色，每天四处解决现场问题，疲于奔命。长期下来，技术人员也对生产提出疑问，指导书告诫说“要注意，千万要注意”，丝毫未起作用。其实我们试问一下，“谁想犯错误呢？谁不想把事情做得最好？”犯了错误就要进行处罚，因此在工作中，很多一线员工不能理解，出现抵触情绪，甚至将质量问题对检验人员封锁。针对该现象，继电器制造部在质量管理人员角色上进行新尝试，要求质量人员转变观念，在“横眉冷对千夫指”做好检查、坚持原则的基础上，通过对管理体系和产品质量的检查，发现质量工作“木桶”的“短板”，深入一线参与改进、分析、制定对策，落实实施，对一级员工进行通俗易懂的质量知识和薪金的质量管理理念、管理工具和管理方法的辅导，传播质量文化，在企业内部逐步营造质量文化，用花的力量统一思想，凝聚人心，使企业全体员工视质量为生命，视质量为己任，尝试质量人员角色从检查员向“教练员”转变。

全面推行精益生产

“木桶理论”告诉我们，企业或组织的最大效益决定于最短的那根木板，无论最长的木板长到何种程度，永远无法阻止最短的木板造成的资源“泄漏”。同时，木板间相互结合的松紧程度也是千万忽视不得的。

精益生产的灵魂是在组织生产中消除一切可能引起浪费的，即以最少的投入----最少的人力、最少的设备、最短的时间和最小的场地创造出尽可能多的价值。继电器制造部自成立初就树立一个宗旨 “尽可能消除一切‘木桶短板’效应，从根本上真正实施精益生产”。以质量管理小组开展形式，让质量人员牵头组织一线员工参与，在活动的过程中，小组成员不分职务高低，没有批评与责备，只有改进与提高，大家对于各自心中的想法可以放心大胆地各抒己见，让他们在这种和谐、友好、进取的氛围里面学习和工作, 使他们在质量管理小组活动中锻炼自己、展现自己、实现自身价值,增强主人翁意识。

2006年以来公司共注册34个QC小组，组织质量改进25项，全员参与率达45%，课题涵盖了公司各个方面，特别是自公司开始推行精益生产以来，各QC小组的活动课题都紧紧围绕着“精益生产”这个战略性目标层层展开，2007年 “提高JD系列电动机保护器供货及时率”课题获温州市一等奖、浙江省二等奖。“提高JZX-22F小型电磁继电器调试效率”课题参加“万科”杯全国QC成果发表获全国一等奖、小组获“全国优秀质量管理小组”称号。2008年“缩短数显系列产品生产周期”课题成果，参加中机质协第二十七次双代会该成果获全国QC成果一等奖，该小组获“全国优秀质量管理小组”称号。质量人员角色转变带动了公司质量管理小组活动迅猛发展，取得了一定的经济效益，初步预算，将会为公司创造经济效益近百万元。

领导直接参与落实

俗话说“火车跑得快全靠车头带”，在公司贯彻质量人员角色的转变，光凭鼓动是不行的，公司自2005年以来公司总经理合理处理质量与产量的关系，参与分析和诊断质量、生产、物流、安全及现场5S等问题，加强质量人员与一线员工间相互了解、相互信任、相互团结。利用集体智慧，遵循科学的活动程序，在广大一线员工中广泛并深入地开展QC小组活动，对一线员工进行现场管理、及进行质量意识和改进意识教育。发掘不同性格特点优势，削弱性格特点的劣势，使一线人员最大限度的发挥他们的优势，真正做到“扬长避短，人尽其才”。公司经过技术、质量、生产三方全力协作“提高KG系列产品装配效率”质量管理小组获浙江正泰电器股份一等奖、参加中机质协第二十五次双代会该成果获全国一等奖的好成绩，一线员工收获了成功的喜悦，对质量人员的抵触情绪也得到了改变。

继电器制造部通过质量人员角色转型，领导参与，不断广泛深入开展质量管理活动, 极大的激发了大家对企业的忠诚度和感激之情、以及团结协作精神，不仅从精神上为企业全面推行精益生产扫除了障碍，更为公司全面推行精益生产找到了理论依据；同时最大限度地加强了企业内部间的团结与合作，为企业全面推行精益生产真正做到彻底清除“短板”和盲点；并且更是企业不断改进的最直接最为有效的方式，使企业全面推行精益生产真正落到了实处。