基于形势分析的工艺流程再造管理探讨
发表时间：2014-11-01 20:22 作者： 来源： 浏览：
刘兴红 四川眉山市车辆有限公司 四川 眉山 620032
随着中国经济持续高速增长带动下的铁路客运市场的蓬勃强劲发展，以及客货分线运输目标的逐步实现，铁路货车货运市场将迎来一段较长时间的黄金发展时期，同时，据悉铁道部已成立了中美、中俄、中巴、中沙、中委、中缅、中吉乌、中波、中印9个境外合作项目协调组，将组织国内有关企业开拓境外铁路工程承包和装备出口市场，综合各种情况可知目前形式已发展到了一个即将要产生“核裂变”的关键时期。
外部形式
1.1 大环境
按照《中长期铁路网规划》和铁路技术政策，2012年我国部分线路将陆续实现客货分线，既有铁路干线将以货物运输为主，铁路货运能力将显著提升。随着客货分线运输的进一步实施，新建客车、动车组运营线的陆续运用，可运用总里程很快就是25000km。相对转化利用而言，货车运营线路就将对应增加，同时也在新建一些货运线，留给铁路货运市场的广阔舞台就将更加宽广，这预示着从现在到未来10～15年间各型货车的需求量肯定将稳步增加，可能远超出我们目前的意料，特别是专用货车车型的推广使用，专用货车车型的市场需求量将越来越大，如SQ6车型等，所占比例肯定将明显上升。结合市场发展需要，进一步发展联合运输，实现货物运输一体化和提高货物运输的服务质量成为必然。市场总体需求最终达到一个相对稳定的年生产较高数量以维护动态循环稳定的状态。
1.2 外部竞争
南北车各主要货车新造公司在随后的10～15年将迎来一段黄金发展时期，竞争也将更激烈，甚至在同一个集团内部也如此。最有利的位置是齐车、长江、眉山、二七、济南、其它货车制造厂。结合目前现状，该公司强于其它货车制造厂，基本与某公司持平是最佳结局，但严峻的事实是被边缘化的苗头已经开始显现，开始在被边缘化了，继续发展下去不管是对远期目标还是新产品开发都是极其危险的。现在的情况我们不是与某公司持平，而是与其它货车制造厂持平了。
谁先未雨绸缪，谁先准备，谁就先受益、最受益。动车的发展过程已提供了一个鲜活的证明，可为什么客车公司不是大家旗鼓相当水平一致，都上百亿？而是各自间差距已很明显，这显然已揭示了某种普遍的发展规律。
1.3 内部形式
前几年某公司历史上最高产量已达约5000辆，产值约24亿，员工约5000人。目前，该公司主要钢结构生产线有3条，经过工艺调整完善补充可以达到4条（但第4条生产线可能与该公司的其它产业发生冲突），就人均产值而言还很低，“精益生产、精益管理”还将继续深化下去。
2 结合形式确定发展主线与目标
就目前该公司面临的外部激烈竞争形式和良好的大环境条件，该公司领导层已提出了公司“十二五”规划，任务已明确，那如何实现就成为每位员工关心的议题。形式紧迫，环境有利，关键与重点就在于内部的战略细化实施。
2.1 发展目标
“十二五”末总产值达到50亿，员工人数相对稳定（或者说增加量非常小）。在努力完成“十二五”规划任务的前提下，是否可以探讨分析“十二五”末总产值达到60～70亿，“十三五”末总产值达到80～90亿，争取产值实施百亿成为百亿企业的可能性。
2.2 分析比较
在不分析该公司目前生产能力及内部形式的假设条件下，就大环境而言，依据未来铁路货运市场发展规划分析探讨该公司“十二五”末总产值达到60～70亿，“十三五”末总产值达到80～90亿，争取产值实现百亿成为百亿企业的可能性。在“十二五”规划中，按每年物价1.5%递增估算，某车型按平均45万/辆计算。将进行的新型重载换代车型，敞车按平均50万/辆计算。敞、棚、平、罐、漏、特型车（如SQ6等）及出口项目7大类，按平均10个品种计。“十二五”按1万辆分拆，则平均每种约1000辆，加上公司其它产业的产值（其它产业的产值也将随着大环境而发展，产值也将增加，或者依据规划发展还会有别的新兴产业），生产总值达到60～70亿不是梦想；若“十三五”按1.5万辆分拆，则平均每种约1500辆，加上公司其它产业的产值，生产总值达到80～90亿，实现百亿的梦想也不是空谈。
2.3 策略
探讨分析了该公司“十二五”末总产值完成50亿，达到60～70亿，“十三五”末总产值达到80～90亿，争取产值实现百亿成为百亿企业的可能性，现分析探讨实现的可行性和措施策略。
该公司在实现5000辆产量，产值约24亿之前，可能没有预想到会有这么高的产量产值。现在有利的大环境已逐步形成和可预见，没有理由不相信预计的可能性和可探讨成功的可行性。
该公司目前已批量生产过敞、棚、平、罐、漏、特型车（如SQ6等）及出口项目7大类，按1万辆和1.5万辆分拆，要实现发展目标，平均1、2月就要换产1次，除开人员因素的影响（规划中人员总数也要求基本不变或者说变化量很小，甚至还可能降低），就目前该公司的生产线、生产区域、生产形式，作业（人）班次等而言，是远远不能满足远期规划要求的，这也是面对的矛盾症结所在。
在目前及以后的市场环境条件下，也不可能只需3、4种车型就可以满足生产总量的要求，要达到生产总量，每年品种数量预计要达到8种以上，10种车型可能会是常态，考虑多拿定单实现产值就须在1年的某一段较长时间内需3～4条生产线同时生产，可这恰恰是该公司目前的难点。
那如何实现我们探讨问题成功的可行性？结合该公司今后几年及长远目标企业面临的有利形势和严峻的制约因素，提出如下措施策略设想。
（1）在全世界范围内尽快找可能的、可行的、具可操作性的合作伙伴，就转向架、钩缓装置、车体、制动系统、特殊产品项目等成立可能的合资分公司，“利益分享、风险共摊”这可能是最优的策略。在未来几年内，该公司主要制造工艺技术装备达到或接近国际先进水平。
（2）该公司自行投入，自行承担或引入战略合作者，结合长远发展规划在满足各项条件要求的外地建立分厂，因牵涉面广，这是一个艰难的抉择。
（3）该公司自行投入，自行承担，最大化利用现已有的配备设施，在主厂区域内合理科学规划新建生产线，与现有生产线进行分工。再新建1、2条生产线不是重点，这是未来发展形势的需求，区域合理科学规划及流程再造才是难点，因牵涉面广，这也是一个艰难的抉择。
（4）对主型产品尽快实施“减人增设专机及工装设备”战略，降低主型产品的单位占
人率，提高生产机械化、自动化率，真正实现"以装备保工艺、以工艺保质量、以质量保安全"之路，转移人工劳动力补充小批量临时生产线。同时研究解决大型焊接车间的烟尘问题，作业场所的烟尘及粉尘浓度达到国家卫生标准，通风系统的排放浓度达到国家规定的排放标准，降低系统噪声对作业环境的影响，改善作业环境条件，逐步提高作业舒适度，向现代化企业未来发展的方向和要求努力。污染
战略决定成败，不成为行业第一，只做第二，战略也应是针对第一位的，这样才能实现“不是行业第一也要达到行业第二的要求”。生产机械化、自动化率相对于其它公司而言已落后较多，形势非常紧迫。以前某厂到别的厂学习如何制造某种车型，可现在这一厂的生产经营有关重要指标已远好于其曾经学习的工厂，其中单人产值已是其2倍。不进则退，进步小了相比而言也是在退步。
（5）进行公司内全生产领域调研，进行全领域内的工艺流程再造管理探讨，分析在多人工重复劳动的工位（工序）配备设备设施转移富裕劳动人员的可行性，进行合理再分配补充其它生产线瓶颈工序需要，如某车间向另一车间转送转向架的捣运线工位（工序）可设置牵引设备后转移富裕劳动力及油漆喷涂机器人的研究应用等。实现降低人工数，提高人均产值的目标。分析思考自动生产线上马了，但人员未见减少的深层次原因，体现经济性指标分析的重要性。
（6）强制设计应用柔性可拆组装作业平台（工装），强力实施工装“调配使用方便、避免浪费、提高重复利用率”的长期策略，提高柔性生产线最大限度对不同车型的适应性。持续深入实施“精细管理、精益制造”管理战略。
（7）探讨、实施工装TPM管理。推进技术创新，探讨取消质量专检的可行性，强化过程质量控制，提高产品质量。强化科学自主管理，提高部门协同能力，提高管理水平。
3 远景愿望
有足够的理由相信在该公司领导层的带领下，在培育公司核心竞争力的基础上，把握好自身状态与能力引入合作伙伴进行多元化经营战略的实施、以核心竞争力为基础实施多元化经营战略是可以成功的。结合该公司自身情况，避免被逐步边缘化的危险，并进一步提高公司实力，成立合资公司、与配套厂家等建立战略合作伙伴关系，是一条捷径也是一条合理的有效策略。同时，若能成立合资分公司，也能融入新的企业文化元素，通过一系列的运作，建立起富有特色的“同一个家”的公司文化及品牌，成为集团公司文化及品牌价值不可缺少的组成部分，并能占有不可替代的重要地位。
形势严峻但形势也喜人，这就看谁先准备、谁先谋划了。相信在集团公司的关心大力支持下，公司领导层高瞻远瞩，统筹规划，在公司领导层的带领下经过大家的团积协作共同努力，该公司“十二五”末总产值50亿的目标定会顺利完成，并有理由相信达到60～70亿、“十三五”末总产值达到80～90亿，实现成为总产值百亿的优秀企业不会仅仅是梦想。
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