刘海山 闫宏杰 包头供电段自控型班组创建模式的推行以来，工班长普遍认为切实可行、简单实用，易于操作，找到了抓手和切入点，消除了自控型班组创建过程中的迷茫问题，班组管理逐步向规范化、流程化迈进，有力推动了班组自管自控能力的不断提升。
扎实推进自控型班组建设标准化
发表时间：2014-11-01 20:22 作者： 来源： 浏览：
摘 要：实现班组的自管自控，是夯实安全管理基础、提升企业管理品质的根本所在。在自控型班组建设中，包头供电段深入思考、积极探索，践行“流程管理+激励机制=自控型班组”创建模式，通过激励机制驱动流程管理顺畅运行，激发着班组职工的干劲，鸣奏出一曲激活自控动力源的主旋律。
关键词：流程管理 激励机制 自控型班组
班组是企业最基本的生产单位，是企业一切工作的立足点，也是企业安全管理的最终落脚点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，健康迅速发展。包头供电段在自控型班组建设工作中，深入思考、积极探索，践行“流程管理+激励机制=自控型班组”创建模式，形成了“流程管理、过程控制”的工作格局。
1.自控型班组创建模式
按照“简约实用，易于操作”的原则，包头供电段自控型班组建设模式为：流程管理+激励机制=自控型班组。
其关联结构和功能图如下：
目的
流程管理 保证每名职工都会做
实
现
路
径
确定每项工作完成的步骤及标准
+ = 自控型班组
目的
考核激励 必须按流程做
实
现
路
激励机制 径 保证每名职工都愿意做
二次考核分配（法治）（执行文化的形成）
目的
精神激励 主动按流程做
实
现
路
径
日点评、月讲评、评选“明星职工”（心治）
——流程管理，就是制定覆盖班组重复性工作的流程，并将每项流程分解为若干道工序，确定其质量标准和办结时限，使每一项工作都沿着安排布置——过程卡控——总结考核的路径形成闭环，做到事事有流程、有标准、有追踪、有落实，保证每名职工按照工作流程都会做，并达到流程所确定的标准。同时，保证结合部的工作不缺失、不扯皮，畅通运行。以此来规范职工作业行为，使职工明晰每项工作和作业怎么做、做到什么程度。
——激励机制，由考核激励和精神激励两部分组成，体现职工对经济层面和精神层面的追求。通过这两个方面激励效能的发挥，不断提升职工对流程的“尊重度”，形成与流程相匹配的执行力，最终沉淀成执行文化，保证每名职工都愿意按流程做。
考核激励，属于制度管理，具有强制功能。就是通过综合奖二次考核分配办法（由正向激励〈计件考核〉和负向激励〈日常考核〉两部分组成）激励效能的驱动，使职工明确哪些可以为、必须为，哪些不可为、不能为，调动职工工作和学技练功的积极性、主动性，保证职工必须按流程做，使每项工作或作业都能达到流程所确定的标准，确保自控、互控、联控的实现。同时，对违章违纪行为进行纠偏，促使职工重流程、讲标准、保质量行为习惯的逐渐养成，起到“法治”的作用。
精神激励，就是通过对职工的行为方式给予关注、认可、赞赏，激发职工的内在动力，注重职工的日常养成，激励职工在岗位上体现自身价值，增强职工的荣誉感、成就感、归属感和认同感，使职工主动按流程做，使外在手段激励向自我激励与约束转化，逐步形成文化管理，起到“心治”作用。
流程是程序，激励机制是驱动，在激励机制的驱动下，确保流程顺畅运行，落实到位，逐步形成文化管理，从而提升班组的自管自控能力，确保自控型班组创建目标实现。
2．创建模式的推行与实践
2.1强机制，落实流程管理的管控力
为使安全责任有效落实，现场管理有序可控，分专业、按班组制定了六大工种共性流程316项、个性流程2455项，做到了安全工作事事“有标准、有追踪、有卡控”，形成了“流程管理、过程控制、结果追踪”的闭环管理格局。
2.1.1严格流程责任标准。细化班组管理内容为安全管理、生产管理、职教管理、综合管理四大模块，并将每个模块分解成若干项工作，将每项工作按照完成的步骤和达到的标准设计为流程，形成横向、纵向全面覆盖的流程化管理体系。每个流程都以完成步骤、标准、责任人、办结时限为要素，形成清晰、具体、量化的操作步骤，汇编成《流程管理手册》。实际工作中，根据不同的工作内容启动相应的流程，使每一项工作严格按照作业流程路径推进，实现了对安全标准落实过程、效果的实时追踪控制，达到规范工作行为、提高工作标准的目的。
2.1.2严格流程互控管理。认真落实班组《现场作业自控、互控、联控安全卡控流程》，明确班组自控、互控和联控关系，强化了现场作业的安全控制。一是落实自控职责。每日班前预想会中，工班长按照“定任务、定责任、定标准”的原则，要求每项工作责任人员工作前讲述自身工作内容、工作标准和安全职责。二是落实互控职责。严格执行高空作业、现场监护、安全防护人员呼唤应答制度，检修作业做到环环相扣、互相防控，任何一个环节不执行互控标准，职工有权停止作业。三是落实联控职责。现场工作领导人、驻站联络员、安全员之间随时用无线电联系，对安全过程进行整体监控。通过流程标准的落实，实现了职工作业“自控”、工种之间 “互控”和各关键环节的“联控”，班组行为管控、过程管控、质量管控能力得到了全面提升。
2.1.3严格流程检查监督。一是强化源头完善。在现场实践中对流程不断总结分析和优化再造，使之更加符合班组安全管理的要求，更加贴切现场作业的实际，增强了流程运行的针对性和实用性。二是强化过程检查。深入推行“五定、三统一、一负责”的流程质量检查制度，“定人、定期、定岗、定责、定点”开展检查，检查工作实行“统一部署、统一记录、统一分析”，对查出的安全问题按甲、乙、丙类问题分级进行考核，确保流程检查责任和措施落实到位。三是强化结果评估。按月度、季度、半年和全年，对流程执行的质量和结果进行全面自验评估，检验执行的效果，整改存在的问题，提升落实水平。
2.2强激励，发挥流程管理的保障力
没有激励和约束的管理是无效的管理。深入推进考核激励、精神激励和文化激励，为流程管理责任落实提供了有力保障。
2.2.1实施考核激励。一方面，强化考核分配负向激励。实施基础分值为1000分的日常考核，增强职工主动学标、贯标、落标的意识，对职工两纪一化、业务技能、安全生产等方面进行负向考核，形成与流程相匹配的执行力，核减相应的分值，扣分越多，收入越少。另一方面，强化考核分配正向激励。实施基础分值为0分的正向考核，以“工作量、安全技术含量”为分配原则，按职工完成工作的任务量、技术复杂程度、安全责任大小进行计件考核，使职工收入向完成工作量多、安全责任大、质量要求高的工作岗位倾斜。例如：电力工杆下配合作业每日记2分，一般登杆作业记20分，而检修箱式变压器每次记50分。正负双向考核激励有效解决了干与不干、干多干少、干好干坏、干得了与干不了收入平均分配的问题。
2.2.2实施精神激励。一是进行日常点评。利用每天班后总结会对当天所有职工的工作行为进行日常点评，对表现突出的职工给予认可和赞赏，对落后职工给予鞭策和帮助，以优秀带动落后，形成共勉共为的荣誉意识。二是开展明星职工评选。利用月初职工大会对每名职工的大局意识、职业操守、工作态度、工作业绩、遵章守纪等五个方面进行综合讲评，通过班组全体职工民主表决，按照“优、良、一般、差”的四个档次进行月度“明星职工” 评选，当选者在光荣榜内进行张榜公示，并给予不少于150元的经济奖励，激发了职工的工作热情。三是坚持典型引路。对各班组安全工作中涌现的先进人物和事迹，积极与上级有关部门和新闻媒体反映，加大宣传报道，形成典型引路的良好氛围。各班组的安全先进事迹先后在《人民铁道报》、《内蒙古广播电台》、《北方新报》、《内蒙古铁道报》和《呼铁局有线电视台》上进行了专题报道。通过这些方式，体现出职工在岗位上的自身价值，激发职工的工作热情和内在潜力，不断增强职工的荣誉感、归属感以及敬业爱岗精神，养成良好的行为习惯，进而升华为企业文化，为实现自控型班组创建目标提供强大动力。
2.2.3实施文化激励。一是规范可视化管理。对安全标识、生产用具、设备材料、设施备品等进行色彩标示、划线标识和定位管理，明确区分和显示作业人员佩戴的标志，实现了管理的视觉化和界限化，明确设备操作步骤、生产工艺流程，让职工潜移默化受到安全文化的熏陶，养成良好的工作习惯。二是大力营造安全环境。坚持软硬件建设并举，积极绿化美化生产生活场所，修建活动场地，安装健身器材，改善厨卫设施，为职工营造了安全和谐的生产生活环境。三是积极解除后顾之忧。对职工工作上关心、生活上照顾的基础上，依靠上级和各级组织的力量，积极解决职工恋爱、购房、结婚等“大事”，让他们时刻感受到大家庭的温暖，实现了严格管理与人文关怀的和谐统一。
3.取得的实质效果
通过实施流程管理，班组实现了由“人盯人”向“制度管人”的转变，实现了由“被动管理”向“主动管理”、“自主管理”的转变，班组和职工的自管自控能力明显增强。
3.1实现了职工由“要我干”向“我要干”转变。综合奖二次考核分配实施的推进，职工工作的积极性和主动性得以真正的调动，从而形成了职工主动找活要活抢活干的良好局面，有效解决了干与不干、干多干少、干好干坏收入平均分配的问题。
3.2实现了职工由“要我学”向“我要学”转变。职工从事的工作，其技术含量的高低，对于其所取得的计件分值有较大差别，干的了与干不了收入明显拉开，促使职工学技练功的热情日益高涨、主动性和自觉性显著提升。
3.3逐步实现了“人盯人”向“制度管人”转变。班组长的核心地位更加突出，扭转了工长派活凭感情、凭关系的被动管理局面，形成职工主动找活、要活、抢活干的生动局面，实现了班组管理由被动管理向主动管理转变，形成靠制度管人、考流程管理夫人良好氛围
3.4自控型班组建设使职工质量意识和责任意识明显提高。职工的自觉、自律、自发、自控意识得到明显增强，班组的自管、自控能力明显增强，有力地推动了自控型班组建设。
4.结束语
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